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百老汇和伦敦西区是怎样炼成的?

从国际经验看,文化产业不仅是一项公益事业,也有着显著的经济效益。2010年,伦敦西区票房收入达5.1亿英镑(约合50亿元),而近几年百老汇的商业演出收入则稳定在10亿美元水平百老汇一条街的票房收入就是中国年票房收入的两倍。更有趣的数字是,百老汇1美元的票房收入贡献了3美元的附加消费和4.3美元的经济价值,伦敦西区1英镑的票房收入更是带动了2英镑的附加消费、贡献了4英镑的经济价值,40多家剧院贡献了2亿多英镑的税收和4-5万个工作岗位。

不管是从内容出发的百老汇,还是善借资本之力的伦敦西区,最终都殊途同归地形成了“剧院名制作人经典剧目”的一体化运作模式,并在各路资本的参与下,构建了完整的产业链和系统运作平台。

中国式的百老汇,除了剧院体系平台,更需要以内容为核心的资本平台既包含对原创剧目的风险投资,也包含对小成本制作(如实验话剧)的组合投资、对经典剧目的固定收益投资以及对优秀制作团队的PE投资。只有实现这种以内容为核心的资本聚集,才能加速行业整合,并形成中国式的百老汇赚钱模式。

今天,无论是百老汇还是伦敦西区,核心剧院都有着近百年的历史,其内部设施的豪华和先进程度甚至比不上中国的某些县级剧院,但就是这些老旧的建筑创造了举世闻名的辉煌和每年超过50亿元的票房收入。在这里,人们除了看到古老的建筑群,更有持续上演数千场的一部部脍炙人口的剧作:《猫》、《歌剧魅影》、《悲惨世界》等经典名剧持续上演了20年之久,每一部的全球总票房收入均超过20亿美元。

通过一套持续生产经典剧目的机制,百老汇和伦敦西区得以延续其百年辉煌,而优秀剧目的惊人赚钱能力,不仅大大降低了剧院的运营成本,还给制作人和投资人贡献了丰厚的利润。

提到美国的百老汇,很多人就会联想到《猫》、《妈妈咪呀!》等音乐剧目。其实,今天的百老汇已不是一条大街或几家剧院,而是一个完整的音乐剧体系,它包含了内容的创新、剧院的管理和资本的融合,它的形成是百老汇大街上制作方与资本不断磨合和渗透的结果。

上世纪70年代以来不断创新的优秀剧目推动了音乐剧市场的复苏,一些具有自主开发能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润,在此基础上,内容的输出和以内容为核心的资本聚集激活了更多的老旧剧院。透过舒伯特组织(Shubert Organization)、Jujamcyn剧院(Jujamcyn Theatres)、倪德伦家族(Nederlander Organization)三家剧院管理公司的运作,我们或可在一定程度上把握百老汇的商业模式。

舒伯特家族利用与优秀制作人、演艺明星合作新建剧院的机会来吸引人才,并以全方位的剧院群支撑经典剧目的制造和传播。

舒伯特组织是美国历史最悠久的剧院管理公司之一,自1900年以来已管理了数百家剧院,推出了数百部音乐剧,目前运营着百老汇大街上的17家剧院以及1家外百老汇剧院(Littler Shubert)。在纽约之外,舒伯特组织还在波士顿地区拥有舒伯特剧院,在费城拥有弗里斯特剧院,并托管着华盛顿特区的国家剧院。

早在1900年,舒伯特兄弟三人就开始在纽约经营剧院业务,作为经验丰富的音乐剧制作人,他们先是租赁了海诺德广场剧院(Herald Square Theatre),并在这里陆续推出了多部受欢迎的剧目。

1913年,舒伯特兄弟的首个旗舰剧场开张营业。在上世纪20年代的经济繁荣中,舒伯特兄弟的剧院管理业务快速扩张,并于1924年在纽交所上市。1927年,其旗下拥有及运营的剧院总数已达到104家,并享有全美上千家剧院的预订权,每年推出数十部自制剧目。

但快速的扩张也使公司背上了沉重的债务包袱。上世纪30年代的经济大萧条严重冲击了音乐剧市场,1931年舒伯特兄弟的公司被迫申请破产保护,1933年重组为The Select Theatres Corporation,并在30-40年代又推出了多部经典剧目,旗下也培养了一批批的戏剧明星。二战后的1949年,舒伯特家族从纽约市大地主Astor家族手中买下了百老汇大街10处剧院的土地所有权,从而确保了这些剧院的长期存在。

经过上世纪50-60年代电视走红的冲击后,1973年公司再次重组为舒伯特组织,并于1974年重新开始推出自制剧。以麦金托什为中心的其后的20年间,舒伯特组织独立制作或参与制作的剧目共夺得11次戏剧托尼奖(6次最佳戏剧和5次最佳音乐奖),1997年推出的百老汇版《猫》更是连演6138场,成为最长寿的百老汇剧目。

舒伯特家族的兴衰见证了百老汇的变迁,但变迁的背后是一个不变的真理,就是“内容为王”。百老汇大街上的剧院大多由知名的制作人、剧作家或演员发起兴建,当时一个流行的词叫Producer-Manager(制作人-管理人),用来形容那些既负责戏剧制作、同时又兼任剧院管理的制作人,它体现了百老汇大街上制作人的权威地位,也是百老汇内容为王的充分体现。

舒伯特兄弟自身就是经验丰富的戏剧制作人,在他们的主导下,百老汇大街上树立起了多家剧院:1911年舒伯特兄弟租下位于百老汇大街上的美国第二大马匹交易市场,将其改造为剧院,即冬日花园剧院(Winter Garden Theatre),多年后舒伯特家族买下了这家剧院的产权,目前这里正上演着百老汇版的《妈妈咪呀!》。1921年,舒伯特家族又兴建了纽约大使剧院(Ambassador Theatre),该剧院在1935年的经济危机中曾被迫出售给电影公司用做摄影场,1956年舒伯特家族重新将其买回,并上演音乐剧至今。1923年,舒伯特家族再次斥巨资建造帝国剧院(Imperial Theatre)。作为音乐剧的旗舰场馆,这里曾上演过无数次辉煌时刻1938-1968年,在该剧院上演的剧目只有两部演出场次不足300场,几乎所有知名百老汇明星都在这里演出过。

除了自建剧院,舒伯特家族还与多位知名戏剧制作人合作兴建剧院,并量身定做建造剧院以吸引大牌明星。当然,更多的剧院是由当时的独立制作人-管理人募资修建、并在上世纪20-50年代被舒伯特家族逐一买下的(表1)。实际上,在今天舒伯特家族经营的17家百老汇剧院中,只有3家是由“圈外人”发起建造的,即1927年由地产大亨Chanin兄弟建造的一个剧院综合体,包括1645座的大型音乐厅(Majestic Theatre)、1078座的中型剧场(Bernard B. Jacobs Theatre)和804座的小型剧场(Golden Theatre).1930年,这三家剧院被同时转手给了舒伯特家族。1934年大萧条期间,中型和小型剧场曾被转卖给John Golden,40年代被舒伯特家族重新买回。

以百老汇40家剧院中的5家,获取了百老汇大街总收入的1/3,这不得不归功于兰德斯曼领导下多部自制剧目的成功,以及其以内容激活剧院运作模式的可延展性。

Jujamcyn剧院是百老汇的第三大剧院管理公司,它的发展更集中体现了百老汇大街上内容创作的重要性。

作为上市公司霍尼韦尔(Honeywell,动力系统、自动化控制系统和其他高新技术领域的领导者)的前总裁,Jujamcyn的所有者詹姆斯宾格(James H. Binger)在剧院领域是个“门外汉”。1970年,宾格从岳父手中继承了剧院管理业务,并将其发展为Jujamcyn剧院管理公司,此后,他力邀洛克兰德斯曼(Rocco Landsman)出任剧院管理公司的总裁。

兰德斯曼拥有耶鲁大学戏剧文学专业博士学位,上世纪70年代曾从事私募基金的管理工作,后制作推出了音乐剧《大河》(Big River)并获得1985年托尼奖最佳音乐剧等7项大奖,引起了宾格的注意。当时宾格已拥有百老汇的5家剧院,但4家剧院都处于歇业状态。1987年兰德斯曼出任Jujamcyn的总裁,并获得了在宾格过世后优先购买Jujamcyn控制权的期权。

兰德斯曼上任后,改变了Jujamcyn的经营模式,将原来以对外出租剧院为主改为“租赁+自主开发新剧”相结合的商业模式,大幅提升了公司盈利能力。今天,尽管Jujamcyn只拥有百老汇40家剧院中的5家,却获取了百老汇大街总收入的1/3,这不得不归功于兰德斯曼领导下多部自制剧目的成功出品,尤其是《金牌制作人》(The Producers)一剧更是在2001年独揽12项托尼奖,至今仍为公司贡献丰厚利润。

宾格去世后,兰德斯曼于2003年以3000万美元买下了Jujamcyn的全部股权,2005年又以5000万美元卖出了50%权益给乔丹罗斯(Jordan Roth)。罗斯是美国戏剧史上最年轻的托尼奖提名人,他的加盟旨在进一步加强Jujamcyn的内容创作能力。2009年,兰德斯曼出任美国艺术基金会(National Endowment for Arts)主席,罗斯接手Jujamcyn的全部管理事务,并延续公司在内容制作上的投入与重视。

Jujamcyn的成功是《金牌制作人》的成功,也是制作人兰德斯曼的成功,更是场制剧目模式的成功,它再次印证了百老汇大街上以内容激活剧院的法则。

倪德伦家族利用经典剧作的输出,激活老旧剧院的融资能力经典剧作所产生的稳定现金流预期,能够聚合大量的私人资本,有效支持了剧院的翻新、扩建和收购,从而用最低的成本实现其剧院版图的扩张。

1912年戴维T倪德伦(David T. Nederlander)买下了底特律歌剧院99年的租约,此后又管理了两家底特律剧院,逐步拓展至百老汇剧院。目前,倪德伦家族在百老汇拥有9家剧院,是仅次于舒伯特组织的第二大剧院管理人。

与舒伯特家族相似,倪德伦家族也是百老汇大街上知名的音乐制作人世家,家族事业奠基人戴维的大儿子詹姆斯 M倪德伦(James M. Nederlander)曾亲自制作了200多部音乐剧,被称为“百老汇最后一位见证者”,并在2004年获得“托尼终身成就奖”,是百老汇音乐剧无可争议的教父。戴维的另一个儿子大罗伯特倪德伦(Robert E. Nederlander)负责管理家族在纽约大都会以外的剧院及衍生业务,并以勇于为那些制作周期长达两年、投资多达1500万美元以上的音乐剧买单而著称。

不过相比百老汇大街上的其他剧院管理人,倪德伦家族的扩张野心更大。除了百老汇的9家剧院,在百老汇之外他们还拥有17家美国剧院和3家伦敦西区剧院与舒伯特家族投资外百老汇剧院的策略不同,倪德伦家族更青睐于跨区域扩张,并利用纽约之外的巡回演出来历练它的新剧。倪德伦家族在芝加哥和底特律各有一个院线联盟Broadway in Chicago和Broadway in Detroit,这两个院线主要上演倪德伦家族准备登顶百老汇的新剧和从百老汇撤换下来的剧目,“不到百老汇就可以欣赏百老汇音乐剧”是其扩张剧院版图的主要口号。

近年来,倪德伦家族更把事业半径延伸到亚太等新兴市场,戴维的孙子小罗伯特倪德伦于2005年与中国新世纪剧场管理公司合作成立了倪德伦东方百老汇公司,双方协议由倪德伦家族负责提供内容,新世纪公司则负责拓展中国区的院线管理业务。剧院之外,倪德伦家族还涉足了体育赛事、电视广播和有线电视节目制作等领域,并开发了户外现场演出业务,签约歌手包括U2、席琳迪翁、芭芭拉史翠珊等。

但是,公司最核心的资产仍是那些备受欢迎的百老汇经典剧目,如《美女与野兽》、《狮子王》、《国王与我》、《屋顶上的提琴手》、《发胶明星梦》、《芝加哥》、《日落大道》等。如果说舒伯特家族利用与优秀制作人、演艺明星合作新建剧院的机会来吸引人才,那么,倪德伦家族则更偏好于用强大的内容制作能力来控制现有剧场,再用庞大的剧场资源来吸引更优秀的制作人。

其实,欧美市场上也不乏历史悠久,但盈利能力衰退,需要改建或扩建的老旧剧场,这些剧场通过与倪德伦家族签定长期的租赁或托管协议,获得了再次上演经典剧目的机会,而经典剧目的上演提供了稳定的现金流预期,并由此激活了剧院的再融资能力经典剧目的上演总能吸引私人投资者、基金投资人和银行的关注,此外,现代金融市场上“文化产品的证券化”也为制作人和剧院管理者提供了更多样化的金融选择新注入的资本被用于改建和扩建剧场,而倪德伦家族则以最低的成本控制了这些装修一新的剧院。

除了租赁和托管,有时倪德伦家族也会参与剧院收购,并利用剧院与剧目结合后的稳定现金流为收购融资。作为一家有着百年历史的家族企业,倪德伦家族虽然没有上市,却熟知与战略投资人和金融投资人合作的重要性。实际上,音乐剧产业从诞生那天起就与“天使投资人”的支持密不可分,而制作人最主要的工作之一就是取得投资人的支持也因此在进入中国市场时,倪德伦家族拉来了金融投资人美国国际保险集团(AIG)和战略投资人特玛捷票务公司(TicketMaster),共同承担风险和分享收益内容与资本的结合一直都是百老汇成长的原动力。

百老汇的盈利法则只有一个,就是尽可能多的持续上演。只有当演出场次达到一定数量时,制作人才有钱可赚,而当演出场次超过500场时,每多演一场都将给投资人和制作人贡献丰厚的利润。

舒伯特组织、倪德伦家族和Jujamcyn剧院的发展,都充分证明了百老汇大街的成功法则,就是“内容为王”。尽管几经战火的洗礼、经济危机的冲击和电视等新媒体的挑战,但上世纪70年代以来不断创新的优秀剧目推动了音乐剧市场的复苏,一些具有自主开发能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润。在此基础上,内容的输出和以内容为核心的资本聚集激活了更多的老旧剧院。

在百老汇,当年的制作人已不复存在,但经典的剧目却还在上演并不断创新,而从硝烟中幸存下来的40家剧院则变得更加繁荣,这其中除了资本的力量,更重要的是不断积累和创新的具有持续生命力的剧目(表2).

事实上,百老汇的盈利法只有一个,就是尽可能多的持续上演,因为最初的利润将全部分给投资人,直到投资人收回全部投资为止,此后的利润中制作人将首先获得一定比例的提成(通常是20%),余下的部分由投资方与制作方(含制作人和主创团队)分享。因此,只有当演出场次达到一定数量时,制作人才有钱可赚,而当演出场次超过500场时,每多演一场都将给投资人和制作人贡献丰厚的利润,这些利润不仅支撑着新的创作,还将吸引新的投资人。

总之,对于百老汇来说,经典的内容创造是永远的生命力。对剧院集团来说,经典的剧作远比宏大的建筑更有价值很多剧院管理人会毫不犹豫地投资数千万美元来制作新剧,却吝于翻新扩建剧院。以舒伯特组织为例,自1928年以来它就没有再新建过任何一座百老汇剧院,仅在2002年新建了一座499座的外百老汇剧院。此外,舒伯特组织还专门成立了赞助非盈利性剧院及演出团体的舒伯特基金,以及负责舒伯特家族档案管理和知识产权收集整理的档案馆,他们分别致力于“鼓励创新”和“保留经典”的内容创作工作。

在伦敦西区,麦金托什、韦伯等天才的诞生使古老的剧院版图被重新划分,很多剧院主动“投靠”这两位戏剧“大腕”,以便能够获得优秀剧目的驻场演出机会。然而,麦金托什和韦伯对资本的本能抗拒,给了NIMAX、ATG等公司与资本结合的机会。所以,内容是重要的,但内容与资本的结合才能创造更持续的辉煌。

卡麦隆麦金托什(Cameron Mackintosh)出生于1946年,是当今世界最负盛名的音乐剧制作人之一。1976年凭借《与桑代姆肩并肩》(Side by Side by Sondheim)取得突破后,在随后的几年里又成功使《雾都孤儿》、《窈窕淑女》、《俄克拉荷马》获得新生。上世纪80年代,他更打造了现代音乐剧的四大名剧《猫》(与安德鲁韦伯合作,1981)、《歌剧魅影》(与安德鲁韦伯合作,1986)、《悲惨世界》(与阿兰鲍伯利和勋伯格等人合作)和《西贡小姐》(与阿兰鲍伯利和勋伯格等人合作).1993年美国杂志《戏剧周刊》称他是“戏剧制作的沙皇”,位列美国戏剧界最有影响力100人中的第3名。

从1967年至今,麦金托什公司已经出品了40部音乐剧,其中的经典剧目更被翻译为多种语言在全球上演,目前已经改编的包括6个版本的《猫》、20个版本的《歌剧魅影》、12个版本的《悲惨世界》、7个版本的《西贡小姐》、4个版本的《五个叫莫伊的家伙》、2个版本的《歌舞团》等。戏剧制作不仅给麦金托什带来了声誉,还为他带来了巨额的财富和剧院管理的机会。

1990年,伦敦西区威尔士王子剧院和爱德华王子剧院的经营者伯纳德?德尔福特(Bernard Delfont)希望麦金托什能成为他的继任者,以便借助他的优秀制作使这两家剧院获得新生。最终双方达成协议,麦金托什不仅成为这两家剧院的管理者,还拥有了部分股权。1991年7月,斯全德剧院(Strand Theatre)所有者又主动找上麦金托什,希望其收购这家剧院剩余11年的经营权。此后,麦金托什与伯纳德合作成立德尔福麦金托什剧院管理公司(Delfond Mackintosh Theatres),目前,麦金托什在伦敦西区已拥有7家剧院(其中2家是长期租赁的).

除了收购剧院,麦金托什还资助许多小型戏剧演出,如捐赠200万英镑给牛津大学奖励戏剧和音乐剧的最佳教授;捐赠100万英镑给皇家国民剧院,使《旋转木马》和《斯维尼托德》两部经典剧目得以重新上演并获得了高度赞扬。对这些小型剧目的资助,为麦金托什及旗下剧院的持续创作提供了源泉,而凭借着强大的内容制作能力,麦金托什吸引着众多剧院的主动“投靠”。

韦伯的天才创作与金融资本、战略资本的结合,成就了“真正好”公司的产业链式发展,并创造了巨额财富。然而其担心控制权旁落而数度远离资本市场,在一定程度上抑制了公司的扩张步伐。

1948年出生的安德鲁洛依德韦伯(Andrew Lloyd Webber),1968年凭借《约瑟夫的神奇彩衣》(Joseph And The Amazing Technicolor Dream coat)首次得到了乐评人的重视,上世纪70年代初一张名为《万世巨星》(Jesus Christ Superstar)的唱片让身为作曲家的韦伯和词作者提姆莱斯浮出水面;1978年韦伯和莱斯的又一部作品《艾薇塔》在伦敦首演并大获成功,移师百老汇后连演1567场;80年代韦伯又连续推出了《猫》、《歌剧魅影》、《爱的观点》(1989)、《日落大道》(1993)等作品。1994年,韦伯高踞《戏剧周刊》“对美国戏剧界影响最大的100人”之首。

早在1977年,韦伯就成立了“真正好”公司(Really Useful Group),并先于麦金托什公司进入剧院管理领域。

1983年,韦伯购买下了伦敦西区的宫廷剧院(Palace Theatre),此后又收购了新伦敦剧院(New London Theatre)和Aldephi 剧院。2000年,“真正好”公司与一家私募股权基金NatWest Equity Partners(后变身为私募基金Bridgepoint)合作,以8500万英镑收购了Stoll Moss Group,该公司曾是英国最大的音乐厅及剧院管理公司,拥有50家剧院及音乐厅,其中10家剧院位于伦敦西区。2004-2006年,“真正好”公司旗下皇后剧院(Queens Theatre)和吉尔古德剧院 (Gielgud Theatre)的租约相继到期,并转至麦金托什公司旗下。2005年,其又出售了四家剧院给NIMAX剧院管理公司,用以回购它在NatWest Equity Partners手中的部分股权。

目前,“真正好”公司全资拥有及运营伦敦西区的6家剧院,并与倪德伦家族共同管理Adelphi 剧院。

作为剧院的所有者,韦伯成为旗下剧院盈利的核心。以宫廷剧院为例,该剧院从1972年开始上演韦伯的《万世巨星》(Jesrus Christ Superstar),连演8年,1982-1984年又上演了韦伯与麦金托什合作的《歌声舞影》(Song and Dance),在此期间(1983年)韦伯完成了对这家剧院的收购,它也成为韦伯拥有的第一家剧院。又如新伦敦剧院,自1981年开始上演《猫》剧后连演21年,直到2002年才暂别舞台,对韦伯才华的依赖促成了1991年“真正好”公司对新伦敦剧院的收购。而女王剧院(Her Majestys Theatre)从1986年开始上演《歌剧魅影》后连演25年,一直延续至今。2000年,该剧院被韦伯联合的私募基金收购,2005年成为“真正好”公司全资持有的剧院。2007年,“真正好”集团的利润额已达2200万英镑。

除了韦伯自己的创作,麦金托什的名剧也是其旗下剧院的重要内容支撑,如皇家剧院(Theatre Royal)1989-1999年持续上演麦金托什的《西贡小姐》,连演4263场,而宫廷剧院则从1985年开始上演麦金托什的《悲惨世界》并持续上演7602场,直到2004年才转至皇后剧院。此外,1993年“真正好”公司与倪德伦家族共同管理的Adelphi 剧院就凭借两家公司的内容支持,交替上演伦敦西区和百老汇名剧。

韦伯的才华奠定了“真正好”公司的收益基础,而为了进一步放大韦伯作品的影响力,“真正好”公司开始寻求与各类资本的合作。1986年,“真正好”公司在伦敦股票交易所上市,韦伯卖出了60%的股权,上市第一年的销售额就达到2900万美元(利润850万美元),上市一年后股价涨幅达60%,此后随着《歌剧魅影》的上线年,出版商Robert Maxwell更是以1650万美元购买了“线%股权,尽管Maxwell宣称他无意干涉公司经营,但害怕失去控制权的韦伯仍在1990年将公司私有化。

为了支付私有化过程中所背负的债务,1991年韦伯将30%的股权以1.1亿美元的价格卖给了娱乐巨头宝丽金(Polygram),“真正好”公司也借此进入了唱片发行和影视制作领域。在宝丽金的支持下,公司于1993年开始全球化拓展,到1996年时韦伯的31部作品已经在12个国家上演,90%的收入来自英国以外地区,约50%来自于北美地区。不过,1997年宝丽金被Seagram收购后,韦伯又开始担心控制权问题,并于1999年以7500万美元回购了这部分股权。

但是,麦金托什和韦伯对控制权旁落的担心,使他们最终都选择了远离资本市场,尤其是韦伯,超前的商业意识使他早在1977年就成立了自己的公司,并于1983年进入剧院管理领域,1986年上市,但对股权稀释的担忧使韦伯在每次借道资本力量扩张后,又通过出售部分资产来回购自己的股份(至今“真正好”公司仍是韦伯个人全资拥有的私人企业),这在一定程度上减慢了“真正好”公司的扩张步伐。

只有7年历史的NIMAX,在资本的助推下,快速拥有了伦敦西区的5家剧院。ATG更是借助私募基金的力量,成为伦敦西区最大的剧院管理公司。

2005年,为了回购RU Theatres中私募基金的股份,“线个剧院卖给了NIMAX公司。NIMAX公司由Nica Burns和Max Weitzenhoffer两人合伙创办,前者是英国知名的戏剧制作人,1993-2005年曾担任“真正好”公司的制作总监,而后者则是百老汇的知名音乐剧制作人,曾多次获得美国戏剧托尼奖。2001年,Max收购了伦敦西区的Vaudeville剧院,2005年又联合Nica收购了4家剧院,成立了NIMAX公司,控制了伦敦西区的5家剧院。

如果说NIMAX只是“捡了个小漏”的话,那么,ATG则成为伦敦西区制作人与资本结合的最大受益者。ATG是剧院管理人Howard Panter在希腊船王家族成员的支持下创建的。2009年11月,ATG引入私募基金Exponent,共同收购全球最大现场演出公司Live Nation在英国的剧院管理业务。目前,ATG在英国本土运营39家剧院,其中12家剧院位于伦敦西区,超越麦金托什和韦伯,是伦敦西区最大的剧院管理集团。

当然,仅有资本的支持是不够的。无论是在百老汇还是伦敦西区,内容是聚合资本的核心,而资本的注入也是为了给内容创造提供更广阔的平台。为此,ATG成立了自己的制作公司Sonia Friedman Production(SFP),由英国知名制作人Sonia Friedman领导,其新剧《摩门经》独揽2011年美国托尼奖9项大奖,而《律政俏佳人》则获得2011年英国奥利弗奖3项大奖在SFP的平台上,ATG努力尝试给剧场注入新的活力。

与百老汇相比,拥有20世纪最伟大的音乐剧作曲家和戏剧沙皇等顶级制作人的伦敦西区,更加依赖于内容制作的能力,很多剧院主动投靠麦金托什、韦伯等人,而他们的经典剧目也成就了这些剧场持续20年的辉煌。从某种意义上讲,谁拥有了内容上的优势,谁就拥有了百老汇和伦敦西区的发言权。

在此基础上,以内容为核心的资本聚集更进一步推动了“真正好”公司的发展,在战略资本宝丽金的支持下,“真正好”公司实现了国际化扩张,而在金融资本NatWest的支持下,“真正好”公司一度成为伦敦西区最大的剧院管理集团。但天才不是永恒的,麦金托什、韦伯等人对资本的抗拒减缓了公司扩张的步伐,并给了NIMAX、ATG等公司以机会,在新的资本平台和更广阔的制作平台上,逐步形成了新的创作源泉。所以,内容是重要的,但内容与资本的结合将创造更持续的辉煌。

不管是百老汇还是伦敦西区,以内容为核心的资本聚集是推动行业创新的动力,梯级剧院体系是产业链运作的支持平台,餐饮、旅店、旅游等衍生收益是其盈利的重要保证。

内容为王无疑是百老汇和伦敦西区不变的主题和永恒的支点。如今,最早期由独立制作人控制的分散剧院,逐步向某些财团集中(这些财团通常也是由制作人起家的),并通过规模效应的发挥,聚合了更多的资本。

百老汇和伦敦西区的发展轨迹都表明,以内容为核心的资本聚集加速了行业整合,在此基础上搭建起来的公司制投资平台则推动着产业的创新毕竟天才的诞生是不可预期的,而产业的发展需要更稳定的创新平台。

当然,由于戏剧制作的特殊性,即专业性更强、风险投资的特性也更强,因此百老汇和伦敦西区的上市公司并不多,但这并不表示它是一个封闭的市场,各种形式的金融资本早已渗透进来。即使是强调控制权完整性的韦伯也曾与金融资本有过多次亲密接触,倪德伦家族在中国的拓展也借助了美国国际保险集团AIG的力量。

总之,对于百老汇和伦敦西区来说,金融并不陌生,以内容为核心的资本聚集一直在推动着行业的创新。这也是为什么被誉为世界金融中心的纽约和伦敦,同时也是世界音乐剧的中心,这并非历史的偶然,华尔街和百老汇、金丝雀码头(Canary Wharf)和伦敦西区,它们本身就是相辅相承的。

今天的百老汇和伦敦西区已经发展成一个完整的体系,一个集人才培养、投资制作、营销宣传和其他商业运作于一身的产业体系。

这里的剧院集团除了剧院本身的出租运营外,通常还有自己的投资制作团队,如倪德伦家族就有自己的制作公司Nederlander Producing Company of America,ATG公司也成立了Sonia Friedman Production(SFP),而韦伯的“真正好”公司和麦金托什的卡麦隆麦金托什公司(Cameron Mackintosh Limited)本身就负责音乐剧的制作和授权,近年来这两家公司也开始投资于其他有潜力的制作人的作品。

在制作平台的基础上,各大剧院管理集团都积累起一个庞大的内容资源库,它是比剧院建筑更重要的核心资产,确保了剧院经营的稳定收益,并通过跨区域、甚至是跨界的授权制作获取丰厚的版权收益,如Nederlander Worldwide Entertainment和Really Useful Asia Pacific就是倪德伦家族和韦伯为把百老汇和伦敦西区的音乐剧推向亚太及其他市场而成立的子公司,而Really Useful Record则旨在将韦伯的音乐以唱片或影视作品等的形式重新展现给观众。这些版权收益支撑着新的创新投资,并使音乐剧产业始终保持着对投资人的巨大吸引力。

更为关键的是,为推动行业的持续创新,无论是百老汇还是伦敦西区,都形成了一个从核心剧场到实验剧场的梯级体系。这里所说的实验剧场通常为非盈利性剧场,以政府补贴、票房收入、企业赞助、公益捐赠等来维持日常运营,它是发掘新锐人才、创新新型剧种和普及戏剧文化的重要管道。

除了创新剧种,商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演。伦敦西区的核心剧院是指由伦敦剧院协会管理的49家剧院,其中大部分都是盈利性剧院,只有皇家歌剧院、英格兰国家歌剧院、皇家剧场、皇家国家剧院和皇家莎士比亚剧院是接受政府补贴的国家级非商业剧院。这5家剧院历史悠久,在培育新人新剧方面发挥了重要作用,经常上演艺术性较高的实验剧目。如果这些剧目能够获得观众认可,就可以转入商业性剧院进行演出,如音乐剧《悲惨世界》和话剧《侦探到访》等,都是先由皇家莎士比亚剧院和国家剧院进行试演,随后转入商业性的王宫剧院和盖里克剧院演出的。

除国家级非商业剧院外,伦敦西区周边也存在大量的实验性剧院,类似于纽约的“外百老汇”,这些剧院有装备完善的小剧场,也有酒吧等演出场所;再往外就是伦敦市郊分布的一些类似于“外外百老汇”的更小型剧院。

伦敦西区内5个国家级非商业剧院加上西区外众多边缘剧院的创新尝试,使西区在保持经典剧目长久不衰的同时,也能不断推陈出新。仅2010年一年伦敦西区就推出了264部新剧,自1998年以来每年保持着200部以上的新剧推出速度。

百老汇和伦敦西区不是一个地理上的概念,作为音乐剧产业的代表,其成功的背后是完整的产业链和系统平台的支持。

2010年伦敦西区46家剧院吸引了1400万观众,贡献了5.1亿英镑的票房。但票房收入只是西区经济贡献的一小部分。由伦敦商学院和MORI调研机构共同推出的Wyndham Report(1998)的数据显示:1997年伦敦西区的票房收入2.5亿英镑,直接提供了41000个工作岗位;15%的观众会留宿,从而维持了当地5000家酒店的正常运转,70%的观众会在附近就餐,从而保证了当地1.5万家餐馆的营业,由此衍生的餐饮、旅店、交通、购物消费达4.33亿英镑;以上直接和间接的消费活动贡献了2亿多英镑的税收,2.25亿英镑的贸易顺差,总经济价值超过10亿英镑。这还没有考虑伦敦西区对旅游业的其他贡献。

在这一报告提供的数据基础上,2004年谢菲尔德大学(Sheffield University)和英国艺术委员会(Arts Council England)进行了延伸研究。结果显示,在2003年伦敦西区3.2亿英镑的票房收入之外,每位观众平均的附加支出达53.77英镑,显著高于西区外其他剧院平均每个观众7.77英镑的附加支出,多出的46英镑就是聚集产生的衍生收益空间显然,人们把“到伦敦西区”去看成是一个广义的消费活动,而不仅仅是“看戏”,很多游客专程慕名而来,并把“剧院游”视为伦敦最重要的旅游项目。结果,2003年伦敦西区对经济的总贡献值达到15亿英镑,是当年票房收入的5倍。以此计算,2010年伦敦西区5.1亿英镑的票房收入将贡献25亿英镑的经济价值,其中20亿英镑都来自衍生价值的释放。

在百老汇也有类似的经济拉动效应。百老汇每年的票房收入约10亿美元,但经济效益却达到43亿美元,也就是说每1美元票房收入,能带动周围3.3美元的附加收入,平均每位观众会花3倍于票价的钱在戏院周边进行餐饮休闲等消费活动。每年访问纽约的3500万游客中,有50%是专程来看百老汇演出的,如果考虑这些游客在百老汇之外的消费,潜在的经济贡献更大。

以上数据都显示,集中的剧院群能够创造3-4倍于自身票房的衍生收益和数万人的就业机会,这些衍生收益足以托起剧院群自身的商业运营。

百老汇,英文原为“宽阔的街”,在地理位置上是指纽约市以巴特里公园为起点、由南向北纵贯曼哈顿岛、全长25公里的一条长街。其中,百老汇大街44街至55街被称为“内百老汇”(即通常所说的百老汇),在长约1公里的“白色大道”上汇集了40家剧院,这些剧院的规模通常在500-1800座之间。

百老汇41街和56街上的剧院称为“外百老汇剧院”,通常是一些旧厅堂或地下室改造的演出场所,规模在100-500座之间。“外外百老汇”则是指东起百老汇大街、西至哈德孙河的格林威治村一带,艺术家们在这里利用咖啡屋、旧车库改造成100座以下的小型剧院,上演各种形式的剧目。

“外百老汇”和“外外百老汇”的剧院通常是非盈利性的,是发掘新锐人才、创新新型剧种和普及戏剧文化的重要管道。除了创新剧种,商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演,观众反响好的实验剧目会从外外百老汇移至外百老汇,获得进一步成功的剧作再由商业剧院的制作人进行重新编排,在经历多轮巡演后最终登顶百老汇剧院。“外百老汇”和“外外百老汇”既是百老汇创新思想的重要来源,同时又以低成本、低门槛和更大的包容性保持着相对独立于百老汇的先锋风格,并在历史上掀起多次“外百老汇运动”的文化思潮。

因此,“外百老汇”和“外外百老汇”的存在,不仅为百老汇提供了源源不断的创新思想,还凭借小型剧场的低场租培养了一批又一批的创作人才,并以其低票价吸引了不少追求时尚的年轻观众。近年来一些百老汇巨头也参与到外百老汇的投资中,如百老汇最大的剧院管理公司舒伯特组织就在2002年投资修建了一座外百老汇剧院Little Shubert,它借用一幢住宅楼的裙翼部分,共499个座位,是舒伯特组织自1928年以来修建的唯一一座剧院。

与占地面积11.89万平方米的中国国家大剧院相比,百老汇和伦敦西区的剧院都显得过于拥挤和陈旧,但它的活力却远胜于大剧院。

据估算,除了40家百老汇剧院以外,纽约市还有500多家“外百老汇”和“外外百老汇”剧院。也就是说,每家百老汇剧院背后有10多家“外百老汇”和“外外百老汇”剧院,而正是这些梯级剧院群的集中使纽约市在金融中心之外也成为文化艺术的中心,并吸引了每年1000多万的观众、缔造了每年10亿美元的票房收入和40多亿美元的经济效益。

与百老汇相比,伦敦西区更加狭小,它是指在夏夫茨伯里(Shaftsbury)和黑马克(Haymarket Street)两个街区方圆不足1平方英里的地方,这里聚集了近50家剧院,这些剧院大多建于19世纪末、20世纪初,规模从400座到2000座不等。西区之外在伦敦市中心还有近50家剧院,以及众多的边缘小剧场,林林总总的剧院形成了伦敦市独特的文化风景线。但是,为什么这些大大小小的剧院非要“挤”在一起?为什么与大剧院相比,这里有更多的中小剧院?

这是因为中小剧院的聚集产生了特殊的规模效应。首先,密集的剧院群形成了完整的产业配套。伦敦西区周围有5000家酒店和15000家餐馆,2003年伦敦西区每位观众的票房支出是27.75英镑,票务之外的附加消费是53.77英镑,而西区外其他剧院每位观众的附加消费只有7.77英镑。46英镑的差距就是剧院密度的贡献,如果考虑其他旅游收入的贡献,聚集效应更加明显。

其次,密集的剧院群并不会因为竞争而导致此消彼长,反倒形成了区域性的文化繁荣,每家剧院都能保持70%以上的上座率。当然,竞争是不可避免的,但也因为竞争才形成了经典。

第三,产业的集聚向演员、导演和制作人展现了一个广阔的产业舞台和梯级的晋升通道,同时也给了观众更多样化的选择空间。一个舞台、一部剧,再经典也是单调的,只有多样化的选择才能满足大众的需求,使戏剧产业真正成为人们日常社交生活的一部分,而不仅仅是一个重大的节日活动。也因为多样化,百老汇和伦敦西区才具有了持久的生命力,而不是一个高高在上的“艺术殿堂”。

从某种意义上说,百老汇和伦敦西区有点类似于北京的三里屯和上海的新天地,虽然在艺术形式上不可比,但都因为聚集而成为人们日常生活的一部分。从这个角度看,三里屯比国家大剧院更具生命力,因为人们一年可能只会去大剧院一到两次,但却可以每周末都去三里屯,不是因为票价便宜(三里屯的消费并不比国家大剧院低),而是因为它更多样化的选择。

总之,无论是百老汇还是伦敦西区,都并非围绕一个大型豪华剧院而形成的演艺中心,而是由几十个规模不等的剧院形成的剧院群,在它们的外围围绕着更多的实验性剧院,这种梯级剧院群的结构形成了天然的艺术、文化中心,其价值贡献远超过一个国家大剧院。

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麦金

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